Test Driven Development
TDD, kod yazılmadan önce test senaryolarının yazılması, bu senaryolara bağlı olarak kodun yazılması ve refactor edilmesi tekniğidir. TDD yaklaşımıyla, yazılması planlanan kodun test senaryoları, sürekli olarak koşturulabilir ve bu sayede programın daha az hata ile geliştirilmesi sağlanabilir. Ayrıca, waterfall yöntemlerdeki yazılım tasarımı problemi de, isteği karşılayacak sınıfların yazılması zorunluluğu ile büyük ölçüde aşılmaktadır. Bu da geliştirilen yazılımın kalitesini arttırmakla kalmaz, değişim yönetimini ve tutarlılığı maksimize ederek yazılım maliyetlerini düşünüldüğünden çok daha aşağıya çeker.
Bilindiği gibi birim testleri, tam olarak yazılan metotların işlevlerini düzgün bir şekilde yerine getirip getirmediğini test etmektedir. Ancak birim testleri düzgün bir şekilde yapabilmek göründüğü kadar kolay değildir. Öncelikle kullanılacak olan araçların belirlenmesi gerekmektedir. Önceleri kalite kontrol ekipleri tarafından kullanılan, çeşitli script dilleri ile konfigüre edilen büyük test motorlarının birim testleri için yeterince güçlü ve kolay kullanılabilir olmamaları TDD'nin oluşmasına ön ayak olmuştur. TDD bu noktada sadece birim testlerin yapılmasını kolaylaştırmakla kalmaz, kalite kontrol testleri, kullanıcı kabul testleri, yazılım tasarımı ve değişiklik yönetiminin en az maliyetle gerçekleştirilmesine olanak sağlar. Günümüzde geleneksel yöntemlerle geliştirilen çoğu proje, yukarıdaki problemlerden dolayı başarısız olmakta ya da kalitesiz ve demode olduklarından iş ihtiyaçlarını karşılayamamaktadırlar. Ancak, doğru ve bilinçli uygulanan TDD sayesinde, projelerin başarı oranlarının ciddi artışlar gösterdiği ispat edilmiştir. TDD nin getirdiği iş yükü, sağladığı kazancın yanında önemsenmeyecek kadar küçüktür.
Kısaca TDD'nin getirileri şöyle sıralanabilir;
- Sadece ilgili birim testlerinin yapılarak kodun güvenli hale getirilmesi.
- Kod tasarımından kaynaklanabilecek problemlerin ortadan kaldırılması.
- Testlerin bir bütün haline getirilerek, geriye dönük testlerin sürecin önemli bir parçası haline getirilmesi.
- Yeni eklenen kodlar, ya da değiştirilen kodlarda mevcut kodların işlevlerinin bozulmaması.
- Kodların güvenli ortamda nesneye yönelik tasarı mimarisine uygun üretilmesini azami ölçüde kolaylaştırması.
- Kodların dokümantasyon yerine, test senaryolarından daha kolay anlaşılabilir olması.
- Sağlanan güvenli ortam sayesinde, refactoring işlemlerinin güvenli hale getirilmesi.
- Bug oluşması ihtimalinin azaltılması.
- Her an live ortama geçilebilecek kodların çıkarılması.
- Gereksiz kod kalabalığının ortadan kaldırılması.
- Test ekibinin gerçek test işlemlerine odaklanmasının sağlanması.
- Proaktif çalışma sayesinde, sıkıcı bir geliştirme ortamı yerine, eğlenceli ve güvenli bir ortamda motivasyonu yüksek ekiplerin oluşturulabilmesi.
1 Mayıs 2011 Pazar
14 Nisan 2011 Perşembe
İTÜ - ARI Teknokent
Halen İTÜ Ayazağa kampüsünde faaliyetlerine devam eden;
Toplam 6000 m2 alan içerisinde 3800 m2’lik AR-GE ofis binası sunan ARI 1 Binası 2003 Temmuz ayı itibariyle Ar-Ge faaliyeti yapan firmaların kullanımına açılmıştır.
Toplam 20.000 m2’lik alan içerisinde 13.800 m2 AR-GE ofis mekânı sunan ARI 2 binası, 1 Haziran 2005 tarihi itibariyle Ar-Ge faaliyeti yapan firmaların kullanımına açılmıştır.
Temmuz 2009 tarihinde temeli atılan ARI-3 Binası, 2012’den itibaren hizmete açılacaktır.47.000 m2’lik alan içerisinde 20.000m2 AR-GE ofis mekânı sunacak olan ARI-3 binası, konferans salonları, kafeterya ve pastane, iki adet fast-food alanı, oto yıkama, kargo şirketi, banka, sağlık hizmetleri gibi pek çok imkânı bünyesindeki şirketlerin hizmetine sunacaktır.
Şubat 2010 itibariyle, ARI Teknokent bünyesindeki 70 firma, 1581'i Ar-Ge personeli olmak üzere toplamda 2327 personel ile faaliyetlerini sürdürmektedir.
ARI Teknokent'te faaliyet gösteren şirketler Bilişim Teknolojileri, Elektrik-Elektronik, Telekomünikasyon, Enerji, Çevre, İleri Malzeme, Yapay Görme Teknolojileri, Genetik Biyoteknoloji, Gemi Teknolojileri ve Otomotiv Teknolojileri alanlarında ileri teknoloji araştırma ve geliştirme faaliyetleri sürdürmektedirler.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
ARI-1 VE ARI-2'de çalışmış biri olarak ARI-3'ün yapımının bitmesini dört gözle bekliyorum.
İnşaat aşamasında olan ARI-3'ün resimlerini sizlerle paylaşmak istiyorum;
NİSAN 2010
Bu alan önceleri dümdüz bir yoldu, buradan yürüyerek yemekhaneye giderdik,
Resimde Temel kazılıp fore kazıklar dikilirken;
NİSAN 2011
Yapımı bir süredir durmuş olan inşaatda, tekrar çalışmalara başlandı.
Radyan temel üzerine inşa edilecek bina için, asansörlü kule Vinçte çalışmaya başladı...
05.09.2012
Arı-3 binasının bitirilmiş son hali...
Toplam 6000 m2 alan içerisinde 3800 m2’lik AR-GE ofis binası sunan ARI 1 Binası 2003 Temmuz ayı itibariyle Ar-Ge faaliyeti yapan firmaların kullanımına açılmıştır.
Toplam 20.000 m2’lik alan içerisinde 13.800 m2 AR-GE ofis mekânı sunan ARI 2 binası, 1 Haziran 2005 tarihi itibariyle Ar-Ge faaliyeti yapan firmaların kullanımına açılmıştır.
Temmuz 2009 tarihinde temeli atılan ARI-3 Binası, 2012’den itibaren hizmete açılacaktır.47.000 m2’lik alan içerisinde 20.000m2 AR-GE ofis mekânı sunacak olan ARI-3 binası, konferans salonları, kafeterya ve pastane, iki adet fast-food alanı, oto yıkama, kargo şirketi, banka, sağlık hizmetleri gibi pek çok imkânı bünyesindeki şirketlerin hizmetine sunacaktır.
Şubat 2010 itibariyle, ARI Teknokent bünyesindeki 70 firma, 1581'i Ar-Ge personeli olmak üzere toplamda 2327 personel ile faaliyetlerini sürdürmektedir.
ARI Teknokent'te faaliyet gösteren şirketler Bilişim Teknolojileri, Elektrik-Elektronik, Telekomünikasyon, Enerji, Çevre, İleri Malzeme, Yapay Görme Teknolojileri, Genetik Biyoteknoloji, Gemi Teknolojileri ve Otomotiv Teknolojileri alanlarında ileri teknoloji araştırma ve geliştirme faaliyetleri sürdürmektedirler.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
ARI-1 VE ARI-2'de çalışmış biri olarak ARI-3'ün yapımının bitmesini dört gözle bekliyorum.
İnşaat aşamasında olan ARI-3'ün resimlerini sizlerle paylaşmak istiyorum;
NİSAN 2010
Bu alan önceleri dümdüz bir yoldu, buradan yürüyerek yemekhaneye giderdik,
Resimde Temel kazılıp fore kazıklar dikilirken;
NİSAN 2011
Yapımı bir süredir durmuş olan inşaatda, tekrar çalışmalara başlandı.
Radyan temel üzerine inşa edilecek bina için, asansörlü kule Vinçte çalışmaya başladı...
05.09.2012
Arı-3 binasının bitirilmiş son hali...
01.01.2016
9 Mart 2011 Çarşamba
SWOT Analizi
SWOT Analizi bir projede ya da bir ticari girişimde kurumun, tekniğin, sürecin, durumun veya kişinin güçlü (Strenghts) ve zayıf (Weaknesses) yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat (Opportunities) ve tehditleri (Threats) saptamak için kullanılan stratejik bir tekniktir. Bu teknik projenin ya da ticari girişimin hedelerini belirlemeyi ve amaca ulaşmak için olumlu ya da olumsuz olan iç ve dış faktörleri tanımlamayı gerektirir. Bu yöntem 1960'larda Harvard Üniversitesi'nin profesörleri olan Learned, Christensen, Andrews ve Guth tarafından geliştirilmiştir.
SWOT ( Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
S- Strengths (Kurumun olumlu ve güçlü olan özelliklerinin belirlenmesi)
W- Weaknesses (Kurumun olumsuz veya zayıf olan özelliklerinin belirlenmesi)
O- Opportunities (Kurumun içte ve dışta sahip olduğu fırsatları belirtmektedir)
T- Threats (Kurumun etrafındaki olası tehlike, risk ve piyasa tehditlerini belirtmektedir)
SWOT Analizinin Kullanıldığı durumlar:
• Yeni bir pazara girerken pazarın yapısının çözümlenmesinde
• Stratejik bir plan geliştirilmesi aşamasında
• İş süreçlerinin geliştirmesinde
• Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması aşamalarında
• İnsan kaynakları geliştirilmesinde ve performans yönetiminde
• Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin kişilerin belleklerinde olduğu durumların analizinde
Swot analizi yapılırken sorulabilecek sorular:
Güçlü Yönlerin Saptanmasında
• Üstün noktalarım nelerdir ?
• Neleri iyi yaparım ?
• Başkaları, güçlü yanlarım olarak neleri görmekteler?
• Hangi tür işleri daha iyi yapıyorum?
Zayıf Yönlerin Saptanmasında
• Neleri kötü yapıyorum ?
• Neleri iyileştirmeye gereksinimim var ?
• Başkaları hangi konularda benden daha iyiler ?
• Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarım var ?
Fırsatların Saptanmasında
• Çevremde ne gibi ilginç gelişmeler yaşanıyor, neler olup bitiyor ?
• Önümde duran fırsatlar neler?
Fırsat yaratan kaynaklar nelerdir ?
• Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
• Hükümet politikalarındaki değişiklikler
• Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
• Yerel olaylar
Tehditlerin Saptanmasında
• Önümde ne gibi engeller var ?
• Rakiplerim ne durumdalar ?
• İş, ürün veya hizmet standartlarında her hangi bir değişim söz konusu mu ?
• Değişen teknoloji her hangi bir şekilde beni tehdit ediyor mu ?
• Finansal sorunlarım var mı, yoksa hangi durumlarda çıkabilir?
SWOT Analizine bir örnek:
Kurumlar için SWOT analizinin iki önemli faydası vardır:
Birinci fayda, kurumun şu anki mevcut konumunun ne olduğunu net şekilde ortaya dökmesidir. S ve W harfleri olarak ifade edilen analizin ilk kısmı, bu durumun yani kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin, olumlu-olumsuz iş akışı ya da performansının belirlenmesi, o kuruma "kendisini bilmesi" gibi önemli bir edinim ve bilgi sağlar.
O ve T harfleri ile belirtilen analizin ikinci bölümü ise daha çok dışsal etkileri, piyasadaki oluşumu, kurumun burada olası fırsat ve tehditlere karşı "ne yapabileceğinin" bir analizidir. Yani ikinci kısım, şu anı değil, gelecekteki olası gelişmelere yönelik bir durum değerlendirmesini içerir, bu açıdan biraz daha tahmine ve öznel verilere dayanır. Bu anlamda SWOT Analizi, 4 kapsamı içeren 2 yönlü (hem iç hem dış) bir analiz tekniğidir.
SWOT Analizinin her iki yönde de kurumsal işlerliği ortaya koyması açısından o kuruma büyük olanak sağladığını ifade etmiştik. Fakat bu olanağın iyi biçimde değerlendirilmesi, firmanın iç yapısı ve iş akışının, çalışanların durumunun, çevresel ortam ve çalışma düzeninin, teknoloji düzeyinin, müşteri profilinin, kurum kültürünün, performans değerlerinin, bilgi akışının ve diğer tüm unsurların dikkate alınması gerekir. Aksi takdirde, eksik bilgi ve yetersiz analiz verileriyle firma için gerçek sonuçlara ulaşmak ve başarılı olmak imkansızlaşabilmektedir.
SWOT Analizinde iç-dış durum değerleri
SWOT Analizinde temel başarı, doğru soruyu sorup, bu soruya doğru cevabı verebilmekte yatar. Örneğin değerlendirmenin ilk kısmı olan "mevcut durumun", güçlü ve zayıf yanların belirlenmesi sürecinde değerlendirmesi gereken faktörlerin seçimi ve bunlara ait değerlerin doğru olarak belirlenmesi çok önemlidir. Söz gelimi herhangi bir firma için bu mevcut durum değerleri söyle belirlenebilir ve burada belirlenen faktörler analizde sorulacak sorular olarak listelenir.
Örneğin güçlü ve olumlu yönleri belirleme kısmında;
• Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip miyiz?
• Yeni ve bize faydası olan teknolojileri kullanıyor muyuz?
• Yeni ürün ve yeni stratejiler (inovasyon) geliştirebiliyor muyuz?
• Bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip miyiz ?
ve bunlara eklenebilecek yeni sorularla içsel güç ve başarı durumu yani SWOT Analizinin "S" bölümü analiz edilmiş olur. Benzer şekilde;
• Kurumsal yapıda stratejik bir hedefleme eksikliği var mıdır?
• Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir yetersizlik söz konusu mudur?
• Ar-Ge (araştırma ve geliştirme)ye verilen önem ne ölçüde?
• Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik söz konusu mu?
• Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi ve verimliliğimizde düşüklük var mı?
vs. gibi içsel yapının zayıf ve olumsuz yönlerinin (W bölümü) tespit edilmesine yönelik sorular listelenir. Dışsal göstergeler ise "O" ile simgelenen potansiyel dışsal fırsatlar ve "T" ile simgelenen tehlikelerden oluşur. Bu kısımlar için değerlendirmeye alınacak değerleri şöyle özetleyebiliriz;
Örneğin fırsat yaratan değerleri,
• Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler
• Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların (AB gibi) politikalarındaki değişiklikler
• Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler
Tehdit ve risk yaratan değerleri ise,
• Kurum olarak karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir ?
• Mevcut ve potansiyel rakiplerimiz ne yapmaktalar?
Ürün ve hizmet üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi ?
• Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki konumumuzu tehdit ediyor mu ?
• Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlarımız var mı ?
olarak belirtebiliriz.
SWOT Analizinin etkinliği ve başarısı analiz çeşitliliğine bağlı
SWOT analizinden beklenen yararı elde etmek, değerlendirmenin anlamlı ve doğru sonuçlar çıkarması ve buna bağlı olarak kurumsal yapının iç-dış durumunun belirlenmesi; SWOT analizinde değerlendirmeye alınan faktörlerin değerlerinin, çok sayıda başka analizle desteklenmesine bağlıdır. Şöyle ki; eğer çevresel fırsatları SWOT analizinde değerlendirmek istiyorsak, örneğin müşteri istek ve düşüncelerinin belirlenmesi için "müşteri analizi" yapılmalıdır. Burada çıkacak müşteri beklentileri değerleri, fırsatlar hanesine yazılabilmelidir. Benzer şekilde risk ve tehditler değerlendirilmesi isteniyorsa iç ve dış pazarlardaki rekabet yapısını ve rakiplerin gücünü belirlemek için "rekabet analizi" mutlaka yapılmalıdır, burada çıkan değerler de tehdit ve riskler bölümüne yazılabilmelidir. Benzer şekilde piyasa yapısını öğrenmek için "pazar analizi", sosyo-ekonomik ve demografik yapıyı belirlemek, devletin ekonomi yönetimi politikalarını değerlendirmek için "çevre analizi", kurumun kendi iç durum ve performansını öğrenmek için "performans analizi", kurumun içinde bulunduğu piyasadaki faaliyet alanlarının genişliği ile ilgili "stratejik seçeneklerin belirlenmesi" gibi çok sayıda analiz ve teknikle SWOT analizi için yeteri veri ve bilgi akıtılmalıdır.
Kısaca özetlersek SWOT analizi, bu gibi birbirinden bağımsız ve farklı analizlerle beslenen büyük bir ırmak gibi olmalıdır. Ne kadar çeşitli ve yüksek hacimli bilgi ve veri akıtan analizler devreye sokulup kapsamlı veriler elde edilebilirse, SWOT analizinde oluşacak sonuçlar da çok daha net olacak, kurum yöneticilerine şu an ve gelecek için daha net öngörüler ve sağlıklı bir perspektif kazandırabilecektir.
SWOT Analizi Örnekleri;
SWOT ( Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
S- Strengths (Kurumun olumlu ve güçlü olan özelliklerinin belirlenmesi)
W- Weaknesses (Kurumun olumsuz veya zayıf olan özelliklerinin belirlenmesi)
O- Opportunities (Kurumun içte ve dışta sahip olduğu fırsatları belirtmektedir)
T- Threats (Kurumun etrafındaki olası tehlike, risk ve piyasa tehditlerini belirtmektedir)
SWOT Analizinin Kullanıldığı durumlar:
• Yeni bir pazara girerken pazarın yapısının çözümlenmesinde
• Stratejik bir plan geliştirilmesi aşamasında
• İş süreçlerinin geliştirmesinde
• Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması aşamalarında
• İnsan kaynakları geliştirilmesinde ve performans yönetiminde
• Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin kişilerin belleklerinde olduğu durumların analizinde
Swot analizi yapılırken sorulabilecek sorular:
Güçlü Yönlerin Saptanmasında
• Üstün noktalarım nelerdir ?
• Neleri iyi yaparım ?
• Başkaları, güçlü yanlarım olarak neleri görmekteler?
• Hangi tür işleri daha iyi yapıyorum?
Zayıf Yönlerin Saptanmasında
• Neleri kötü yapıyorum ?
• Neleri iyileştirmeye gereksinimim var ?
• Başkaları hangi konularda benden daha iyiler ?
• Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarım var ?
Fırsatların Saptanmasında
• Çevremde ne gibi ilginç gelişmeler yaşanıyor, neler olup bitiyor ?
• Önümde duran fırsatlar neler?
Fırsat yaratan kaynaklar nelerdir ?
• Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
• Hükümet politikalarındaki değişiklikler
• Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
• Yerel olaylar
Tehditlerin Saptanmasında
• Önümde ne gibi engeller var ?
• Rakiplerim ne durumdalar ?
• İş, ürün veya hizmet standartlarında her hangi bir değişim söz konusu mu ?
• Değişen teknoloji her hangi bir şekilde beni tehdit ediyor mu ?
• Finansal sorunlarım var mı, yoksa hangi durumlarda çıkabilir?
SWOT Analizine bir örnek:
Kurumlar için SWOT analizinin iki önemli faydası vardır:
Birinci fayda, kurumun şu anki mevcut konumunun ne olduğunu net şekilde ortaya dökmesidir. S ve W harfleri olarak ifade edilen analizin ilk kısmı, bu durumun yani kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin, olumlu-olumsuz iş akışı ya da performansının belirlenmesi, o kuruma "kendisini bilmesi" gibi önemli bir edinim ve bilgi sağlar.
O ve T harfleri ile belirtilen analizin ikinci bölümü ise daha çok dışsal etkileri, piyasadaki oluşumu, kurumun burada olası fırsat ve tehditlere karşı "ne yapabileceğinin" bir analizidir. Yani ikinci kısım, şu anı değil, gelecekteki olası gelişmelere yönelik bir durum değerlendirmesini içerir, bu açıdan biraz daha tahmine ve öznel verilere dayanır. Bu anlamda SWOT Analizi, 4 kapsamı içeren 2 yönlü (hem iç hem dış) bir analiz tekniğidir.
SWOT Analizinin her iki yönde de kurumsal işlerliği ortaya koyması açısından o kuruma büyük olanak sağladığını ifade etmiştik. Fakat bu olanağın iyi biçimde değerlendirilmesi, firmanın iç yapısı ve iş akışının, çalışanların durumunun, çevresel ortam ve çalışma düzeninin, teknoloji düzeyinin, müşteri profilinin, kurum kültürünün, performans değerlerinin, bilgi akışının ve diğer tüm unsurların dikkate alınması gerekir. Aksi takdirde, eksik bilgi ve yetersiz analiz verileriyle firma için gerçek sonuçlara ulaşmak ve başarılı olmak imkansızlaşabilmektedir.
SWOT Analizinde iç-dış durum değerleri
SWOT Analizinde temel başarı, doğru soruyu sorup, bu soruya doğru cevabı verebilmekte yatar. Örneğin değerlendirmenin ilk kısmı olan "mevcut durumun", güçlü ve zayıf yanların belirlenmesi sürecinde değerlendirmesi gereken faktörlerin seçimi ve bunlara ait değerlerin doğru olarak belirlenmesi çok önemlidir. Söz gelimi herhangi bir firma için bu mevcut durum değerleri söyle belirlenebilir ve burada belirlenen faktörler analizde sorulacak sorular olarak listelenir.
Örneğin güçlü ve olumlu yönleri belirleme kısmında;
• Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip miyiz?
• Yeni ve bize faydası olan teknolojileri kullanıyor muyuz?
• Yeni ürün ve yeni stratejiler (inovasyon) geliştirebiliyor muyuz?
• Bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip miyiz ?
ve bunlara eklenebilecek yeni sorularla içsel güç ve başarı durumu yani SWOT Analizinin "S" bölümü analiz edilmiş olur. Benzer şekilde;
• Kurumsal yapıda stratejik bir hedefleme eksikliği var mıdır?
• Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir yetersizlik söz konusu mudur?
• Ar-Ge (araştırma ve geliştirme)ye verilen önem ne ölçüde?
• Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik söz konusu mu?
• Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi ve verimliliğimizde düşüklük var mı?
vs. gibi içsel yapının zayıf ve olumsuz yönlerinin (W bölümü) tespit edilmesine yönelik sorular listelenir. Dışsal göstergeler ise "O" ile simgelenen potansiyel dışsal fırsatlar ve "T" ile simgelenen tehlikelerden oluşur. Bu kısımlar için değerlendirmeye alınacak değerleri şöyle özetleyebiliriz;
Örneğin fırsat yaratan değerleri,
• Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler
• Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların (AB gibi) politikalarındaki değişiklikler
• Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler
Tehdit ve risk yaratan değerleri ise,
• Kurum olarak karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir ?
• Mevcut ve potansiyel rakiplerimiz ne yapmaktalar?
Ürün ve hizmet üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi ?
• Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki konumumuzu tehdit ediyor mu ?
• Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlarımız var mı ?
olarak belirtebiliriz.
SWOT Analizinin etkinliği ve başarısı analiz çeşitliliğine bağlı
SWOT analizinden beklenen yararı elde etmek, değerlendirmenin anlamlı ve doğru sonuçlar çıkarması ve buna bağlı olarak kurumsal yapının iç-dış durumunun belirlenmesi; SWOT analizinde değerlendirmeye alınan faktörlerin değerlerinin, çok sayıda başka analizle desteklenmesine bağlıdır. Şöyle ki; eğer çevresel fırsatları SWOT analizinde değerlendirmek istiyorsak, örneğin müşteri istek ve düşüncelerinin belirlenmesi için "müşteri analizi" yapılmalıdır. Burada çıkacak müşteri beklentileri değerleri, fırsatlar hanesine yazılabilmelidir. Benzer şekilde risk ve tehditler değerlendirilmesi isteniyorsa iç ve dış pazarlardaki rekabet yapısını ve rakiplerin gücünü belirlemek için "rekabet analizi" mutlaka yapılmalıdır, burada çıkan değerler de tehdit ve riskler bölümüne yazılabilmelidir. Benzer şekilde piyasa yapısını öğrenmek için "pazar analizi", sosyo-ekonomik ve demografik yapıyı belirlemek, devletin ekonomi yönetimi politikalarını değerlendirmek için "çevre analizi", kurumun kendi iç durum ve performansını öğrenmek için "performans analizi", kurumun içinde bulunduğu piyasadaki faaliyet alanlarının genişliği ile ilgili "stratejik seçeneklerin belirlenmesi" gibi çok sayıda analiz ve teknikle SWOT analizi için yeteri veri ve bilgi akıtılmalıdır.
Kısaca özetlersek SWOT analizi, bu gibi birbirinden bağımsız ve farklı analizlerle beslenen büyük bir ırmak gibi olmalıdır. Ne kadar çeşitli ve yüksek hacimli bilgi ve veri akıtan analizler devreye sokulup kapsamlı veriler elde edilebilirse, SWOT analizinde oluşacak sonuçlar da çok daha net olacak, kurum yöneticilerine şu an ve gelecek için daha net öngörüler ve sağlıklı bir perspektif kazandırabilecektir.
SWOT Analizi Örnekleri;
27 Şubat 2011 Pazar
Anket Sonucu - Katil Kim ?
Yapılan araştırmalara göre, bilişim projelerinin yüzde 50'ye yakını başarısızlıkla sonuçlanıyor.
Peki sizce katil kim? şeklinde sormuştuk.
Şubat 2011 boyunca oylanan anketin sonuçları aşağıdaki gibidir;
İş Analistleri 22 (46%)
Proje Yöneticileri 17 (36%)
Yazılımcılar 3 (6%)
Test Mühendisleri 3 (6%)
Tasarımcılar 2 (4%)
Kullanılan oy sayısı: 47
Şubat 2011
Anket sonucunu analiz edecek olursak;
Birinci Sonuç;
Bu blogu en az takip edenlerin, İş Analistleri ve Proje Yöneticileri olduğunu söyleyebiliriz,
İkinci Sonuç;
En fazla araştırmacı olan grupları, Test Mühendisleri ve Yazılım Geliştiriciler olarak sıralayabiliriz;
Üçüncü Sonuç;
“Tasarımcı” rolünü, organizasyonların istihdam anlamında henüz pekte bünyelerinde barındırmadıklarını, bu roldeki iş ve sorumlulukları diğer roller(Geliştiriciler, İş analistleri vb...) üzerinden temin ettiklerini söyleyebiliriz.
Dördüncü ve Son Sonuç;
Katil İş Analistleri’dir.
Not: Ankete “Müşteri” seçeneğini bilinçli olarak eklememiştim, çünkü müşteri benim gözümde her zaman potansiyel masum görünümlü gizli bir katildir, Projelerdeki CR oranlarıda bu durumu kanıtlar niteliktedir.
Peki sizce katil kim? şeklinde sormuştuk.
Şubat 2011 boyunca oylanan anketin sonuçları aşağıdaki gibidir;
İş Analistleri 22 (46%)
Proje Yöneticileri 17 (36%)
Yazılımcılar 3 (6%)
Test Mühendisleri 3 (6%)
Tasarımcılar 2 (4%)
Kullanılan oy sayısı: 47
Şubat 2011
Anket sonucunu analiz edecek olursak;
Birinci Sonuç;
Bu blogu en az takip edenlerin, İş Analistleri ve Proje Yöneticileri olduğunu söyleyebiliriz,
İkinci Sonuç;
En fazla araştırmacı olan grupları, Test Mühendisleri ve Yazılım Geliştiriciler olarak sıralayabiliriz;
Üçüncü Sonuç;
“Tasarımcı” rolünü, organizasyonların istihdam anlamında henüz pekte bünyelerinde barındırmadıklarını, bu roldeki iş ve sorumlulukları diğer roller(Geliştiriciler, İş analistleri vb...) üzerinden temin ettiklerini söyleyebiliriz.
Dördüncü ve Son Sonuç;
Katil İş Analistleri’dir.
Not: Ankete “Müşteri” seçeneğini bilinçli olarak eklememiştim, çünkü müşteri benim gözümde her zaman potansiyel masum görünümlü gizli bir katildir, Projelerdeki CR oranlarıda bu durumu kanıtlar niteliktedir.
23 Şubat 2011 Çarşamba
Sorun Adımları Kaydedicisi - Windows 7 Test Aracı
Windows 7 işletim sisteminde, komut satırına(çalıştır) "psr" yazın,
Karşınıza “Sorun Adımları Kaydedicisi” çıkacak.
“Kaydetmeye Başla” anından itibaren tıklattığınız yerlerin bir metin açıklaması ve ekranın her tıklatma sırasındaki görüntüsü de eklenerek otomatik olarak kaydetmek için bir Zip dosyası oluşturulur.
Windows 7 ile gelen bu uygulama, “Yorum Ekle” özelliğiyle birlikte testleriniz sırasında kullanabileceğiniz güzel ve gizli kalmış bir özelliktir.
31 Ocak 2011 Pazartesi
Kaizen
Kaizen, Japoncada kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir. Kaizen işgücünü dayalı gelişme anlamına da gelmektedir. Kaizen’in uygulanması 2 ile 5 gün sürebilen,özel olarak oluşturulmuş fonksiyonel bir takım tarafından iyileştirmeleri belli bir sürece veya iş planına uygulamasına dayanır. İmalatta uygulandığında iyi sonuçlar verebilen Kaizen, hizmet veya teknik alanlarda da uygulanabilmektedir. Kaizen, sürekli iyileştirmedir. Kaizen, belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin arttırılması ve rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve teknolojide yavaş yavaş fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı maliyetlerde bir düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Kaizen(Sürekli İyileştirme), sonuçlardan ziyade süreçlere yöneliktir. Çünkü, eğer sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa bu sonuçları ortaya çıkaran süreçler iyileştirilmelidir. Kaizen çalışan boyutunda, insanın kaynak olarak görülmesini, işletmenin dışında da bu kaynaklara yönelinmesini eğitim, yetiştirme, gelişmeye önem verip uygulamaya girişilmesini ekip oluşturmayı ve çalışanları yalnızca performansları sonucunda ortaya koydukları sonuçlar nedeniyle değil, gelişme sürecindeki katkıları nedeniyle de ödüllendiren bir sistemdir. Süreç boyutunda ise, süreçlerin korunmasını, düzeltici önlemler alınmasını ve süreçlerin iyileştirilmesini; zaman boyutunda, pazardaki değişmelere, gelişemlere hızlı cevap verebilme, hızla yenilik yapma ürün çeşitliliği vb. maliyetleri düşürerek geliştirme ve böylece faaliyetlerin daha kısa sürede yapılmasını hedeflemektedir. Teknoloji boyutunda ise, maliyetleri düşürme, teknolojileri birbirine dönüştürme, basitleştirme vb. uygulamalar ile gerçekleştirilmektedir. Kaizen’in faydalarını ve gerekliliklerini öğrenmeden önce onun işyeri yönetim felsefesine uygunluğunu görmek için,firmaların ve organizasyonların benimsemeleri gereken yalın düşünce’nin önemi kavranmalıdır. Kaizen’in amaçlarından biri de işi birinci elden görenlerin herhangi bir sorunla karşılaştığında çözebilmelerini sağlayabilecek düşünce yapıları oluşturmaktır.Böylece organizasyona PUKÖ(Planla-Uygula-Kontrol et-Ölç) analizi ile çözüm yöntemleri gösterilir. İyi uygulanmış bir Kaizen tahmin bile edilemeyecek bir hızda ve büyüklükte faydalar getirebilir.
Kaizen 3 Ana Bölümü
1. Kaizen Olayının Planlanması
2. Kaizen Olayının Uygulanması
3. Sürdürülebilirliği ve Genişletilmesi
• Kaizen Olayının Planlanması
PUKÖ analizinde de P harfinden belirtildiği gibi Planlama adımında Kaizen için gerekli kaynakların tanımlanmasına, hedeflerin belirlenmesine ve tanıtımların programlandırılmasına karar verilir.Planlama adımı uygulamaya başlamadan en az dört hafta önce tasarlanmaya başlanmalıdır.Genellikle Kaizen’le ilgili tecrübesi olmayanlara altı haftalık planlama çevrimleri tavsiye edilse de bu konuda tecrübesi olan ve güçlü bir Kaizen takımı olan organizasyonlar dört haftadan kısa bir sürede de planlama yapabilmektedir.
• Kaizen Olayının Uygulanması
Kısa Tanıtımlar Kaizen metodolojisinin uygulanma süreci boyunca Kaizen takımı tarafından değiştirilmesi istenen bölüme yapılan kısa tanıtımlar her gün sonunda yapılabileceği gibi günde birkaç seferde yapılabilir.Bu tanıtımlar takım üzerinde inanılması güç bir olumlu etki bırakır.Takım bu sayede kendisini ölçebilmekte,yeterliliğini sorguluyabilmekte,mevcut bulgularını tartışıp gelecekle ilgili düşüncelerini geliştirebilmektedir.
Uygulama için seçkin kişilerden oluşan Kaizen takımı görevinin ilk gününde yeni bir işe başlıyormuş gibi kendini olaya uzak hissedebilir.Takım üyelerinin tanışmamış olmasının da vermiş olduğu bu hissiyat rollerinin tam olarak bildirilmemesi ile artabilmektedir.Burada takım liderine önemli görevler düşmektedir.Başarılı bir uygulama için başlangıç önemlidir.Takım lideri saygınlığı ile takıma etkisini ve değişikliklerdeki gücünü sözlü olarak ifade etmelidir.Organizasyonların olgunluğu ile lidere başlangıçta duyulan saygı ters orantılıdır.Kaizen bir organizasyona uyglanması istenildiğinde düzenli toplantılar yapılır ve bu toplantılar birkaç saat sürebileceği gibi günlerce sürebilmektedir.Uygulanacak alan şirketin herhangi bir bölümü olabileceği gibi tüm organizasyonu müşterileri ve tedarikçileri de içine alacak şekilde kapsayabilmektedir. Ayrıca başlangıç toplantısında olayın sponsoru ve en önemli katma değere sahip olan sürecin elemanları hazır bulunmalıdır.Büyük kurumlarda CEO veya eş mevkideki çalışanların başlangıçta olaydan söz etmeleri takım üzerinde pozitif etki bırakmaktadır. Kaizen olayına aşina olmayan takım üyeleri eğer süreçte bir disiplinsizlik var ise Kaizen Emirleri’ni küçümseyebilmektedirler.Fakat daha sonra bu şartların değerinin farkına varmakta ve onları araştırmaya koyulmaktadırlar.Tabloda Kaizen’in uygulanma sürecinde kesinlikle yapılması gerekenler sıralanmıştır.
Kaizen uygulamasına başlanılmadan önce Takım üyelerinin kendilerine güveninin tam olduğundan emin olunmalıdır.Takım üyelerine verilen bu önem Kaizen’in temelinde lider tabanlı bir değişimden ziyade ekip ruhuyla seçilen sürecin değişimini gerçekleştirmektir.Lider, takımının kendisine olan güveninin ancak kendisine yöneltilen soruların başlamasıyla oluştuğunu anlayabilir,sadece güvenilen ve yakınlık duyulan önderlere samimi soruların yönlendirildiği açıktır. Olay Yürütme Kontrol Dosyası Bu dosya Kaizen Uygulama Araçları içerisinde CD ile birlikte gelmektedir.Bu dosya sayesinde uygulama boyunca yapılan,yapılması gereken işlerin takibi kolaylıkla gerçekleştirilir.Ayrıca takım liderinin ekibinin süreçle ilgili ortaya koymuş olduğu fikirleri kaydetmesi ve sık bir şekilde soruların yeniden irdelenmesi elzemdir.
Uygulamanın Başlatılması
Etkili bir süreç iyileştirmesi iyi planlanmış bir geziye çok benzer.Süreç analizi yapmak için yola koyulan Kaizen ekibi’ni başlangıç ve bitiş noktalarını belirlemekten daha fazla görevler beklemektedir.Başarılan her ilerleme kaydedilmeli ve belgelenmelidir.Mevcut durumu belgelemek takımın süreç hakkındaki farkındalığını azımsanmayacak derecede iyileştirir.Durumu kaydetmenin faydaları şöyle sıralanabilir;
• Süreçte yer alan tüm fonksiyonları tanımlamak
• İşlem akışı hakkında genel bir anlayış oluşturmak
• Takt zamanı,müşteri çevrim süresi gibi performans konuları hakkında güncel bilgiler edinmek.
• Gelecekte arzu edilen durumu tasarlarken daha etkili kararlar almak.
Uygulama yürütülürken yapılması gereken ana başlıklardan biriside “İsrafın Tanımı ve Kök Analizi ” adımıdır.Bu adımda tüm süreçler incelenir,incelenen işlemle ilgisi olan süreçlere daha fazla önem atfedilerek katma değerli ve katma değersiz süreç analizleri yapılır.Katma değersiz süreç müşteriye ulaşan ürüne herhangi bir değer katmadığından dolayı analistler tarafından elenmesi uygun görülmektedir.Bu adımların diğer adımlara zarar vermeyecek şekilde düzenlenerek elenmesi işletmeye neredeyse her zaman kazanılan zaman,insan bazında faydalı olmaktadır.
Kaizen Matematiği
Kaizen metodolojisi, süreç analizlerini yaparken bir kısım matematiksel ifadeleri de beraberinde getirir.Bu sayede projeyi hazırlayacak, uygulayacak, onaylayacak kişilerin Kaizen süreci boyunca daha isabetli kararlar aldığı gözlenecektir.Kaizen,ürün için gerekli hammaddelerin satın alınmasından müşteriye ulaştırılıncaya kadar olan süreci ilgi kapsamına alır ve iyileştirmeyi tüm süreç boyunca gerçekleştirir.
• Kaizen Metriği
Metrik ifadesi Kaizen kavramına ait bir tanımdır ve bir takım hesaplar içerir.Ürünün hazırlanmasına kadar geçen her işlem incelenir ve departmanına göre ayrılır(Malzeme,Finans,Yöneticiler).İlişki haritası çıkartılan adımlar Katma değerli-değersiz ayrımı yapıldıktan sonra işlem süresi belirtilir. Tüm işlem süreleri tüm adımlar eklendikten sonra belirlenir ve müşteri çevrim süresi ile her adımda kıyaslanır,bu sayede Pareto Analizi’ne benzer şekilde en verimsiz adım duruma göre elenmeye veya değiştirilmeye çalışılır.
• Katma değer yüzdesi
%KDY=100*Katma Değerli Adım Sayısı/Adım sayısı Bu yüzde belirlendikten sonra arttırılmaya çalışılır.
• Kök Analizi
Kaizen takımının ana hedefi sadece israfın elenmesi değildir, israfın kök sebebinin ortadan kaldırılmasıdır.Toplam Kalite Yönetimi veya Altı Sigma gibi kavramlara aşina olanlar kök analizi ile benzer kavramlara rastlayacaklardır.Temel araçlar şunlardır;
• 5 Neden
• Sebep Sonuç Diyagramı
• Kontrol Belgeleri
• Pareto Analizi
• Beyin Fırtınası ile İyileştirme Seçeneklerini Belirleme
Tüm analizler önceki adımlarda tam anlamıyla gerçekleştirildikten sonra bu adıma geçilebilir.Analiz ve tanımlama adımlarında yapılacak herhangi bir eksiklik durumu eskisinden daha da kötüye götürebileceğinden dikkatli olunmalıdır.Burada öncelikle yapılacak olan takımın daha kolay biçimde fikir alışverişine imkan vermek ve önerilen fikirleri etkili bir biçimde uygulayabilmek için inovasyon kelimesinin önündeki engelleri kaldırmak ve Kaizen iyileştirme sürecine dahil olan herkesi önerilerin kolay uygulanabilirliğine ikna etmek gerekmektedir. Beyin fırtınası için şu adımları izlemek süreci hızlandıracaktır;
1. Problemi tanımlamak
2. Beyin fırtınası ile fikirler üretmek
3. Fikirlerin görüşülüp değerlendirilmesi
4. Önceliğe sahip olanların belirlenmesi
Burada üçüncü adım en kritik adım olarak da kendini göstermektedir, sadece bu adımda belirlenecek fikirler uygulamada rol oynayabilir.Dolayısıyla fikirlerin hangi değerlerin baz alınarak görüşüleceği önemlidir ve burada birkaç öneri Kaizen takımını işini kolaylaştırabilir;
• Tekrarlayan fikirleri ele.
• Benzer paylar içeren önerileri katma değer bazında birleştir.
• Kanunlara,etiğe,güvenliğe,firma politikasına uymayacak önerileri ele.
• Kaizen sahasının içinde olmayan fikirleri ele.
Kaizen kapsamında geliştirilen bu fikirlerin öncelik sıraları oluşturulur.Uygulamaya konulmadan önce önemli bir adım daha vardır.Bu da iki boyutlu olarak beklenti-zorluk grafiğinin oluşturulmasıdır.Bu iki kriterden en yüksek puanı alan öneriler uygulamaya konulur.Böylece öneriler,ancak birçok aşamadan geçirildikten sonra firmaya gereken beklentiyi verecek şekilde uygulamaya konulabilir.
• Beklenti-Zorluk Grafiği
Aşağıda gösterilen şekil,Kaizen takımı tarafından üretilen fikirlerin zorluk-fayda kriterlerine göre sınıflandırılmış halidir.Bu şekle göre yerleştirilmiş fikirler duyanlara ilginç gelebilecek biçimde elenir.Öncelikle Kolaylık(y) eksenin ortasından x eksenini tam ortadan kesen çizgisinin üst ucuna kadar çeyrek çember çizilir,ve bu yarım çizgi arttırılırak iki sefer daha arttırılır.Böylece çember sınırında kalan fikirler eşdeğer olarak sınıflandırılabilir.
4 Günlük Kaizen Takvimi
Aşağıda Kaizen sürecinin şirketlere uygulanmasına dayalı örnek bir uygulama süreci geliştirilmiştir.
1.Gün
• Kaizen sürecinin görüşülmesi
• İleri durumun tasarlanması
• İyileştirme için beyin fırtınası
2.Gün
• İyileştirmelerin tasarımı
• Süreçler için standartların oluşturulması
• Oluşturulan standartların test edilmesi
3.Gün
• Standartların tasarımına devam edilmesi
• İşgücü verimliliğinin incelenmesi
• Standart çalışma sürecinin sonlandırılması
4.Gün
• İlgili işçilerin eğitimi
• Kaizen raporunun tamamlanması
• Takım sunumu için hazırlık yapılması
Kaizen Emirleri
1. Takım güne beraber başlar ve bitirir.
2. Vaktinde olmak önemlidir.
3. İletişim araçlari etkisiz hale getirilmeilidir.
4. Takım kendisine ayrılan özel odasında faaliyet gösterir.
5. Müdehale edilmemelidir.
6. Kaizen hedeflerinden sapılmamalıdır.
7. Kişi suçlaması yapılamaz.
8. Takımın dışından kimsenin oy hakkı bulunamaz.
9. Sessiz biçimde de olsa protesto yasaktır.
10. Odada söylenen odada kalır.
11. Rütbenin önceliği yoktur.
12. Yapamayacağım kelimesi takım lügatinden silinmelidir.
• Kaizen’in 13 Karakteristik Özelliği
1. Değere göre yönetim
2. Tüm elemanların katılımı
3. Fonksiyonel takımın yeteneği
4. Tam odaklanma
5. Kısa sürede tamamlama
6. Atılgan Hedefler
7. Üretkenlik
8. İsrafın temizlenmesi
9. Hızlı karar verme
10. Tam ölçekli uygulama
11. Yeni süreçlerin eğitimi
12. Sürdürülebilirlik
13. İşgücünün geliştirilmesi
Kaizen Felsefesinin Temel Prensipleri
1. Sorunu kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
Kaizen'in sorunlara yaklaşımı "Hoş Geldiniz Problemler" şeklindedir. Çünkü
• Sorun olmayan yerde gelişme de olamaz.
• Sorunlar, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
• Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.
Kaizen ile İnovasyon Yaklaşımlarının Karşılaştırılması
Sürekli iyileştirmenin temelinde; uygulama, geliştirme ve standartlaştırma işlemleri yatmaktadır. Klasik gelişim anlayışı ile yenileşmede ise başkalaşım vardır. Bu daha çok Batılı yaklaşımların düştüğü yanılgının temelini oluşturur. Kaizen felsefesindeki üstünlüğü oluşturan temel öğe insandır. İnsana verdiği önem yanında, birikimlerin değerlendirilerek iyileşme sürecinin geliştirilmesidir.
Daha Fazla Kaizen
Kaizen uygulamaları, proje tamamlandıktan sonra sona ermez,çünkü bir defa uygulanıp sonra eren bir olay
değildir.İyileştirmeye yönelik esaslı bir yaklaşımdır ve firmanın ömür boyunca devam etmelidir.İlk Kaizen
uygulaması gerçekleştirildikten ve otuz günlük hedefler,ödevler atandıktan kısa bir süre sonra yeni bir toplantı
gerçekleştirilmelidir.
• 5S Olayı
5S uygulaması birçok Kaizen uygulaması örneğinin bir parçası olarak yerini almıştır.Standart işin ve görsel yönetimin devamı için 5S uygulamasına önem vermek gerekmektedir.
• İnovasyon(Yenileştirme)
1. Yaratıcılık
2. Bireysellik
3. Uzmanlaşmada merkezcilik
4. Büyük hamlelere dikkati verme
5. Teknoloji merkezli
6. Bilgide kapalı ve mülkiyetçi
7. Görevde bireysel uzmanlaşma
8. Yeni teknolojileri aramaya yönelme
9. Üyeler arası tek yönl iletişim
10. Sınırlı bilgi akışı
• Kaizen(İyileştirme)
1. Uyarlamacılık
2. Takım çalışması ile sistemi geliştirme
3. Genelleşmede merkezcilik
4. Detaylara dikkati verme
5. İnsan merkezli
6. Bilgide açık ve paylaşımcı
7. Görevde iletişim içinde topluca uzmanlaşma
8. Mevcut teknoloji üzerinde yoğunlaştırma
9. Organizasyon içi karşılıklı iletişim
10. Ortaklaşa yararlanılabilen bilgi akışı
Kaizen 3 Ana Bölümü
1. Kaizen Olayının Planlanması
2. Kaizen Olayının Uygulanması
3. Sürdürülebilirliği ve Genişletilmesi
• Kaizen Olayının Planlanması
PUKÖ analizinde de P harfinden belirtildiği gibi Planlama adımında Kaizen için gerekli kaynakların tanımlanmasına, hedeflerin belirlenmesine ve tanıtımların programlandırılmasına karar verilir.Planlama adımı uygulamaya başlamadan en az dört hafta önce tasarlanmaya başlanmalıdır.Genellikle Kaizen’le ilgili tecrübesi olmayanlara altı haftalık planlama çevrimleri tavsiye edilse de bu konuda tecrübesi olan ve güçlü bir Kaizen takımı olan organizasyonlar dört haftadan kısa bir sürede de planlama yapabilmektedir.
• Kaizen Olayının Uygulanması
Kısa Tanıtımlar Kaizen metodolojisinin uygulanma süreci boyunca Kaizen takımı tarafından değiştirilmesi istenen bölüme yapılan kısa tanıtımlar her gün sonunda yapılabileceği gibi günde birkaç seferde yapılabilir.Bu tanıtımlar takım üzerinde inanılması güç bir olumlu etki bırakır.Takım bu sayede kendisini ölçebilmekte,yeterliliğini sorguluyabilmekte,mevcut bulgularını tartışıp gelecekle ilgili düşüncelerini geliştirebilmektedir.
Uygulama için seçkin kişilerden oluşan Kaizen takımı görevinin ilk gününde yeni bir işe başlıyormuş gibi kendini olaya uzak hissedebilir.Takım üyelerinin tanışmamış olmasının da vermiş olduğu bu hissiyat rollerinin tam olarak bildirilmemesi ile artabilmektedir.Burada takım liderine önemli görevler düşmektedir.Başarılı bir uygulama için başlangıç önemlidir.Takım lideri saygınlığı ile takıma etkisini ve değişikliklerdeki gücünü sözlü olarak ifade etmelidir.Organizasyonların olgunluğu ile lidere başlangıçta duyulan saygı ters orantılıdır.Kaizen bir organizasyona uyglanması istenildiğinde düzenli toplantılar yapılır ve bu toplantılar birkaç saat sürebileceği gibi günlerce sürebilmektedir.Uygulanacak alan şirketin herhangi bir bölümü olabileceği gibi tüm organizasyonu müşterileri ve tedarikçileri de içine alacak şekilde kapsayabilmektedir. Ayrıca başlangıç toplantısında olayın sponsoru ve en önemli katma değere sahip olan sürecin elemanları hazır bulunmalıdır.Büyük kurumlarda CEO veya eş mevkideki çalışanların başlangıçta olaydan söz etmeleri takım üzerinde pozitif etki bırakmaktadır. Kaizen olayına aşina olmayan takım üyeleri eğer süreçte bir disiplinsizlik var ise Kaizen Emirleri’ni küçümseyebilmektedirler.Fakat daha sonra bu şartların değerinin farkına varmakta ve onları araştırmaya koyulmaktadırlar.Tabloda Kaizen’in uygulanma sürecinde kesinlikle yapılması gerekenler sıralanmıştır.
Kaizen uygulamasına başlanılmadan önce Takım üyelerinin kendilerine güveninin tam olduğundan emin olunmalıdır.Takım üyelerine verilen bu önem Kaizen’in temelinde lider tabanlı bir değişimden ziyade ekip ruhuyla seçilen sürecin değişimini gerçekleştirmektir.Lider, takımının kendisine olan güveninin ancak kendisine yöneltilen soruların başlamasıyla oluştuğunu anlayabilir,sadece güvenilen ve yakınlık duyulan önderlere samimi soruların yönlendirildiği açıktır. Olay Yürütme Kontrol Dosyası Bu dosya Kaizen Uygulama Araçları içerisinde CD ile birlikte gelmektedir.Bu dosya sayesinde uygulama boyunca yapılan,yapılması gereken işlerin takibi kolaylıkla gerçekleştirilir.Ayrıca takım liderinin ekibinin süreçle ilgili ortaya koymuş olduğu fikirleri kaydetmesi ve sık bir şekilde soruların yeniden irdelenmesi elzemdir.
Uygulamanın Başlatılması
Etkili bir süreç iyileştirmesi iyi planlanmış bir geziye çok benzer.Süreç analizi yapmak için yola koyulan Kaizen ekibi’ni başlangıç ve bitiş noktalarını belirlemekten daha fazla görevler beklemektedir.Başarılan her ilerleme kaydedilmeli ve belgelenmelidir.Mevcut durumu belgelemek takımın süreç hakkındaki farkındalığını azımsanmayacak derecede iyileştirir.Durumu kaydetmenin faydaları şöyle sıralanabilir;
• Süreçte yer alan tüm fonksiyonları tanımlamak
• İşlem akışı hakkında genel bir anlayış oluşturmak
• Takt zamanı,müşteri çevrim süresi gibi performans konuları hakkında güncel bilgiler edinmek.
• Gelecekte arzu edilen durumu tasarlarken daha etkili kararlar almak.
Uygulama yürütülürken yapılması gereken ana başlıklardan biriside “İsrafın Tanımı ve Kök Analizi ” adımıdır.Bu adımda tüm süreçler incelenir,incelenen işlemle ilgisi olan süreçlere daha fazla önem atfedilerek katma değerli ve katma değersiz süreç analizleri yapılır.Katma değersiz süreç müşteriye ulaşan ürüne herhangi bir değer katmadığından dolayı analistler tarafından elenmesi uygun görülmektedir.Bu adımların diğer adımlara zarar vermeyecek şekilde düzenlenerek elenmesi işletmeye neredeyse her zaman kazanılan zaman,insan bazında faydalı olmaktadır.
Kaizen Matematiği
Kaizen metodolojisi, süreç analizlerini yaparken bir kısım matematiksel ifadeleri de beraberinde getirir.Bu sayede projeyi hazırlayacak, uygulayacak, onaylayacak kişilerin Kaizen süreci boyunca daha isabetli kararlar aldığı gözlenecektir.Kaizen,ürün için gerekli hammaddelerin satın alınmasından müşteriye ulaştırılıncaya kadar olan süreci ilgi kapsamına alır ve iyileştirmeyi tüm süreç boyunca gerçekleştirir.
• Kaizen Metriği
Metrik ifadesi Kaizen kavramına ait bir tanımdır ve bir takım hesaplar içerir.Ürünün hazırlanmasına kadar geçen her işlem incelenir ve departmanına göre ayrılır(Malzeme,Finans,Yöneticiler).İlişki haritası çıkartılan adımlar Katma değerli-değersiz ayrımı yapıldıktan sonra işlem süresi belirtilir. Tüm işlem süreleri tüm adımlar eklendikten sonra belirlenir ve müşteri çevrim süresi ile her adımda kıyaslanır,bu sayede Pareto Analizi’ne benzer şekilde en verimsiz adım duruma göre elenmeye veya değiştirilmeye çalışılır.
• Katma değer yüzdesi
%KDY=100*Katma Değerli Adım Sayısı/Adım sayısı Bu yüzde belirlendikten sonra arttırılmaya çalışılır.
• Kök Analizi
Kaizen takımının ana hedefi sadece israfın elenmesi değildir, israfın kök sebebinin ortadan kaldırılmasıdır.Toplam Kalite Yönetimi veya Altı Sigma gibi kavramlara aşina olanlar kök analizi ile benzer kavramlara rastlayacaklardır.Temel araçlar şunlardır;
• 5 Neden
• Sebep Sonuç Diyagramı
• Kontrol Belgeleri
• Pareto Analizi
• Beyin Fırtınası ile İyileştirme Seçeneklerini Belirleme
Tüm analizler önceki adımlarda tam anlamıyla gerçekleştirildikten sonra bu adıma geçilebilir.Analiz ve tanımlama adımlarında yapılacak herhangi bir eksiklik durumu eskisinden daha da kötüye götürebileceğinden dikkatli olunmalıdır.Burada öncelikle yapılacak olan takımın daha kolay biçimde fikir alışverişine imkan vermek ve önerilen fikirleri etkili bir biçimde uygulayabilmek için inovasyon kelimesinin önündeki engelleri kaldırmak ve Kaizen iyileştirme sürecine dahil olan herkesi önerilerin kolay uygulanabilirliğine ikna etmek gerekmektedir. Beyin fırtınası için şu adımları izlemek süreci hızlandıracaktır;
1. Problemi tanımlamak
2. Beyin fırtınası ile fikirler üretmek
3. Fikirlerin görüşülüp değerlendirilmesi
4. Önceliğe sahip olanların belirlenmesi
Burada üçüncü adım en kritik adım olarak da kendini göstermektedir, sadece bu adımda belirlenecek fikirler uygulamada rol oynayabilir.Dolayısıyla fikirlerin hangi değerlerin baz alınarak görüşüleceği önemlidir ve burada birkaç öneri Kaizen takımını işini kolaylaştırabilir;
• Tekrarlayan fikirleri ele.
• Benzer paylar içeren önerileri katma değer bazında birleştir.
• Kanunlara,etiğe,güvenliğe,firma politikasına uymayacak önerileri ele.
• Kaizen sahasının içinde olmayan fikirleri ele.
Kaizen kapsamında geliştirilen bu fikirlerin öncelik sıraları oluşturulur.Uygulamaya konulmadan önce önemli bir adım daha vardır.Bu da iki boyutlu olarak beklenti-zorluk grafiğinin oluşturulmasıdır.Bu iki kriterden en yüksek puanı alan öneriler uygulamaya konulur.Böylece öneriler,ancak birçok aşamadan geçirildikten sonra firmaya gereken beklentiyi verecek şekilde uygulamaya konulabilir.
• Beklenti-Zorluk Grafiği
Aşağıda gösterilen şekil,Kaizen takımı tarafından üretilen fikirlerin zorluk-fayda kriterlerine göre sınıflandırılmış halidir.Bu şekle göre yerleştirilmiş fikirler duyanlara ilginç gelebilecek biçimde elenir.Öncelikle Kolaylık(y) eksenin ortasından x eksenini tam ortadan kesen çizgisinin üst ucuna kadar çeyrek çember çizilir,ve bu yarım çizgi arttırılırak iki sefer daha arttırılır.Böylece çember sınırında kalan fikirler eşdeğer olarak sınıflandırılabilir.
4 Günlük Kaizen Takvimi
Aşağıda Kaizen sürecinin şirketlere uygulanmasına dayalı örnek bir uygulama süreci geliştirilmiştir.
1.Gün
• Kaizen sürecinin görüşülmesi
• İleri durumun tasarlanması
• İyileştirme için beyin fırtınası
2.Gün
• İyileştirmelerin tasarımı
• Süreçler için standartların oluşturulması
• Oluşturulan standartların test edilmesi
3.Gün
• Standartların tasarımına devam edilmesi
• İşgücü verimliliğinin incelenmesi
• Standart çalışma sürecinin sonlandırılması
4.Gün
• İlgili işçilerin eğitimi
• Kaizen raporunun tamamlanması
• Takım sunumu için hazırlık yapılması
Kaizen Emirleri
1. Takım güne beraber başlar ve bitirir.
2. Vaktinde olmak önemlidir.
3. İletişim araçlari etkisiz hale getirilmeilidir.
4. Takım kendisine ayrılan özel odasında faaliyet gösterir.
5. Müdehale edilmemelidir.
6. Kaizen hedeflerinden sapılmamalıdır.
7. Kişi suçlaması yapılamaz.
8. Takımın dışından kimsenin oy hakkı bulunamaz.
9. Sessiz biçimde de olsa protesto yasaktır.
10. Odada söylenen odada kalır.
11. Rütbenin önceliği yoktur.
12. Yapamayacağım kelimesi takım lügatinden silinmelidir.
• Kaizen’in 13 Karakteristik Özelliği
1. Değere göre yönetim
2. Tüm elemanların katılımı
3. Fonksiyonel takımın yeteneği
4. Tam odaklanma
5. Kısa sürede tamamlama
6. Atılgan Hedefler
7. Üretkenlik
8. İsrafın temizlenmesi
9. Hızlı karar verme
10. Tam ölçekli uygulama
11. Yeni süreçlerin eğitimi
12. Sürdürülebilirlik
13. İşgücünün geliştirilmesi
Kaizen Felsefesinin Temel Prensipleri
1. Sorunu kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
Kaizen'in sorunlara yaklaşımı "Hoş Geldiniz Problemler" şeklindedir. Çünkü
• Sorun olmayan yerde gelişme de olamaz.
• Sorunlar, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
• Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.
Kaizen ile İnovasyon Yaklaşımlarının Karşılaştırılması
Sürekli iyileştirmenin temelinde; uygulama, geliştirme ve standartlaştırma işlemleri yatmaktadır. Klasik gelişim anlayışı ile yenileşmede ise başkalaşım vardır. Bu daha çok Batılı yaklaşımların düştüğü yanılgının temelini oluşturur. Kaizen felsefesindeki üstünlüğü oluşturan temel öğe insandır. İnsana verdiği önem yanında, birikimlerin değerlendirilerek iyileşme sürecinin geliştirilmesidir.
Daha Fazla Kaizen
Kaizen uygulamaları, proje tamamlandıktan sonra sona ermez,çünkü bir defa uygulanıp sonra eren bir olay
değildir.İyileştirmeye yönelik esaslı bir yaklaşımdır ve firmanın ömür boyunca devam etmelidir.İlk Kaizen
uygulaması gerçekleştirildikten ve otuz günlük hedefler,ödevler atandıktan kısa bir süre sonra yeni bir toplantı
gerçekleştirilmelidir.
• 5S Olayı
5S uygulaması birçok Kaizen uygulaması örneğinin bir parçası olarak yerini almıştır.Standart işin ve görsel yönetimin devamı için 5S uygulamasına önem vermek gerekmektedir.
• İnovasyon(Yenileştirme)
1. Yaratıcılık
2. Bireysellik
3. Uzmanlaşmada merkezcilik
4. Büyük hamlelere dikkati verme
5. Teknoloji merkezli
6. Bilgide kapalı ve mülkiyetçi
7. Görevde bireysel uzmanlaşma
8. Yeni teknolojileri aramaya yönelme
9. Üyeler arası tek yönl iletişim
10. Sınırlı bilgi akışı
• Kaizen(İyileştirme)
1. Uyarlamacılık
2. Takım çalışması ile sistemi geliştirme
3. Genelleşmede merkezcilik
4. Detaylara dikkati verme
5. İnsan merkezli
6. Bilgide açık ve paylaşımcı
7. Görevde iletişim içinde topluca uzmanlaşma
8. Mevcut teknoloji üzerinde yoğunlaştırma
9. Organizasyon içi karşılıklı iletişim
10. Ortaklaşa yararlanılabilen bilgi akışı
12 Ocak 2011 Çarşamba
4.Adım-FMEA-Risk Haritası Baz Alınarak Test Tiplerinin, Test Çeşitlerinin ve Kaynak Planlamasının Yapılması
4. ADIM - Risk Haritası Baz Alınarak Test Tiplerinin, Test Çeşitlerinin ve Kaynak Planlamasının Yapılması
Kalite risk analizi çalışması sonrası her bir riskin RPN değeri baz alınarak riskin hangi yoğunlukta test edilmesi gerektiği belirlenecektir. Buna göre;
- Extensive Testing: Test mühendisleri bu kategoriye giren riskleri ortaya çıkarabilmek için proje kısıtlarını (project constraints) azami zorlayarak (zaman, bütçe vb.) sistemin ilgili modüllerini çok kapsamlı ve derinliğine test edeceklerdir. Test sırasında bu tür bir risk bulunduğu zaman riskin tekrar yaratılması (reproduce) ve detaylı raporlanması için azami zaman harcanacaktır.
- Balanced Testing: Proje kısıtları dahilinde testler yapılarak riskler bulunmaya çalışılacaktır. Bu tür bir riskin tekrar yaratılması ve raporlanması için harcanacak zaman riskin RPN değerine göre değişecektir.
- Opportunity Testing: Extensive ve balanced testler için hazırlanan ortam bu testlerin gerçekleştirilmesi için de uygun ortamı hazırlıyorsa proje kısıtları dahilinde bu testler de gerçekleştirilecektir.
- Reporting Observed Bugs: Test mühendisleri bu kategorideki risklere özel testler yapmayacaklar diğer testler yapılırken bu kategorideki risklere rastlanırsa RPN katsayısına göre bu riskler raporlanacaktır.
Aşağıdaki örnekte daha önceki projelerde test yapma yoğunluğu hesaplanırken izlenen yöntem gösterilmiştir;
Her bir riskin ortaya çıkartılmasına yönelik testler, RPN aralıklarına göre belirlenen yoğunluk seviyelerinde gerçekleştirilecektir.
Test yoğunlukları baz alınarak Test projesinde yer alması gereken Test Mühendisi sayısı ve risk haritası belirlenecektir.
6 Ocak 2011 Perşembe
3.Adım-FMEA-Risk Önem Katsayıları Kullanılarak Risk Haritasının Çıkarılması
3. ADIM – Risk Önem Katsayıları Kullanılarak Risk Haritasının Çıkarılması;
Katılımcıların derecelendirdiği risklerin aldıkları değerler çarpılarak o risk için risk önem katsayısı (Risk Priority Number – RPN) belirlenecektir. Örneğin RPN değeri 1 olan riskler çok kritik riskler olurken RPN değeri 75 olan riskler önemsiz riskler olarak değerlendirilecektir. Bu şekilde her bir riskin RPN değeri bulunacaktır. Bu çalışma sonucunda alttaki şekildeki gibi bir çıktı elde edilecektir;
Katılımcıların derecelendirdiği risklerin aldıkları değerler çarpılarak o risk için risk önem katsayısı (Risk Priority Number – RPN) belirlenecektir. Örneğin RPN değeri 1 olan riskler çok kritik riskler olurken RPN değeri 75 olan riskler önemsiz riskler olarak değerlendirilecektir. Bu şekilde her bir riskin RPN değeri bulunacaktır. Bu çalışma sonucunda alttaki şekildeki gibi bir çıktı elde edilecektir;
2.Adım-FMEA-Konsolide Edilmiş Risklerin Şirket Personeli Tarafından Derecelendirilmesi
2. ADIM – Konsolide Edilmiş Risklerin Şirket Personeli Tarafından Derecelendirilmesi;
Katılımcılar tarafından listelenen riskler konsolide edilecektir. Ardından konsolide edilen risklerin Şirket
personeli tarafından alttaki kriterlere göre derecelendirilmeleri istenecektir (1 en önemli – 5 en önemsiz);
a. Sistem Açısından Önemine Göre (severity – system impact)
1. Veri Kaybı: Riskin sistemde veri kaybına sebep olması
2. İşlevsellik Kaybı: Riskin sistemdeki bir işlevselliği bloke etmesi
3. Giderilebilir İşlevsellik Kaybı (Loss of functionality with a workaround): Riskin sistemdeki bir işlevselliği bloke etmesi fakat başka bir işlevsellik kullanılarak işlemin gerçekleştirilmesi
4. Kısmi İşlevsellik Kaybı (Partial Loss of Functionality): Riskin sistemdeki bir işlevselliğin çok önemli olmayan bazı özelliklerini bloke etmesi
5. Kozmetik Risk: Genellikle kullanıcı arayüzlerinde ortaya çıkan işlevselliği etkilemeyen fakat istenmeyen mesaj veya görüntü sergileyen riskler
b. Müşteri Açısından Önemine Göre (priority – business impact)
1. Acil (Urgent): Hemen çözülmesi gereken riskler
2. Zorunlu (Essential): Sistem kullanıma alınmadan önce kesinlikle düzeltilmesi gereken riskler
3. Önemli (Valuable): Müşteri memnuniyetini etkileyebilecek riskler
4. Düzeltilmesi İyi Olacak Riskler (Desirable): Yeterli zaman ve bütçe kalırsa düzeltilmesi iyi olacak riskler aksi takdirde bir sonraki sürümde düzeltilebilecek riskler
5. İsteğe Bağlı (Discretionary): Daha öncelikli riskler düzeltildikten sonra diğer sürümlerde düzeltilebilecek riskler
c. Gerçekleşme Olasılığına Göre (likelihood – chance of failure)
1. Muhtemel (Likely)
2. Mümkün (Possible)
3. İhtimal Dahilinde Olmayan (Unlikely)
Katılımcılar tarafından listelenen riskler konsolide edilecektir. Ardından konsolide edilen risklerin Şirket
personeli tarafından alttaki kriterlere göre derecelendirilmeleri istenecektir (1 en önemli – 5 en önemsiz);
a. Sistem Açısından Önemine Göre (severity – system impact)
1. Veri Kaybı: Riskin sistemde veri kaybına sebep olması
2. İşlevsellik Kaybı: Riskin sistemdeki bir işlevselliği bloke etmesi
3. Giderilebilir İşlevsellik Kaybı (Loss of functionality with a workaround): Riskin sistemdeki bir işlevselliği bloke etmesi fakat başka bir işlevsellik kullanılarak işlemin gerçekleştirilmesi
4. Kısmi İşlevsellik Kaybı (Partial Loss of Functionality): Riskin sistemdeki bir işlevselliğin çok önemli olmayan bazı özelliklerini bloke etmesi
5. Kozmetik Risk: Genellikle kullanıcı arayüzlerinde ortaya çıkan işlevselliği etkilemeyen fakat istenmeyen mesaj veya görüntü sergileyen riskler
b. Müşteri Açısından Önemine Göre (priority – business impact)
1. Acil (Urgent): Hemen çözülmesi gereken riskler
2. Zorunlu (Essential): Sistem kullanıma alınmadan önce kesinlikle düzeltilmesi gereken riskler
3. Önemli (Valuable): Müşteri memnuniyetini etkileyebilecek riskler
4. Düzeltilmesi İyi Olacak Riskler (Desirable): Yeterli zaman ve bütçe kalırsa düzeltilmesi iyi olacak riskler aksi takdirde bir sonraki sürümde düzeltilebilecek riskler
5. İsteğe Bağlı (Discretionary): Daha öncelikli riskler düzeltildikten sonra diğer sürümlerde düzeltilebilecek riskler
c. Gerçekleşme Olasılığına Göre (likelihood – chance of failure)
1. Muhtemel (Likely)
2. Mümkün (Possible)
3. İhtimal Dahilinde Olmayan (Unlikely)
5 Ocak 2011 Çarşamba
1.Adım-FMEA-Katılımcılara Kalite Risk Kategorilerinin Aktarılması
1. ADIM – Katılımcılara Kalite Risk Kategorilerinin Aktarılması;
Katılımcılar projede gerçekleşebilecek riskleri alttaki kalite risk kategorilerinin listelendiği formdaki ana kategorilerin altına listeleyeceklerdir.
Katılımcılar projede gerçekleşebilecek riskleri alttaki kalite risk kategorilerinin listelendiği formdaki ana kategorilerin altına listeleyeceklerdir.
3 Ocak 2011 Pazartesi
Kalite Risk Analizi
Kalite Risk Analizi konusuna yer vermeye çalışacağız,
Amaç;
1. Risk haritasının çıkarılması,
2. Risk haritası analiz edilerek proje süresince uygulanması gereken test tiplerinin, test çeşitlerinin ve yoğunluklarının belirlenmesi,
3. Risklerin ortadan kaldırılmasına yönelik yapılacak testler için gerekli Test Mühendisi sayısının belirlenmesi
Yöntem
Şirket çalışanlarının katılımıyla gerçekleştirilecek kalite risk analizi çalışmasında Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) tekniği kullanılacaktır. FMEA tekniği kapsamında potansiyel riskler ve bu risklerin ortaya çıkması durumundaki negatif etkileri;
a. sistem açısından önemine (severity – system impact),
b. müşteri açısından önemine (priority – business impact),
c. gerçekleşme olasılığına (likelihood – chance of failure) göre derecelendirilecektir.
Amaç;
1. Risk haritasının çıkarılması,
2. Risk haritası analiz edilerek proje süresince uygulanması gereken test tiplerinin, test çeşitlerinin ve yoğunluklarının belirlenmesi,
3. Risklerin ortadan kaldırılmasına yönelik yapılacak testler için gerekli Test Mühendisi sayısının belirlenmesi
Yöntem
Şirket çalışanlarının katılımıyla gerçekleştirilecek kalite risk analizi çalışmasında Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) tekniği kullanılacaktır. FMEA tekniği kapsamında potansiyel riskler ve bu risklerin ortaya çıkması durumundaki negatif etkileri;
a. sistem açısından önemine (severity – system impact),
b. müşteri açısından önemine (priority – business impact),
c. gerçekleşme olasılığına (likelihood – chance of failure) göre derecelendirilecektir.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)